那時(shí)在很多人看來，該業(yè)務(wù)就像是和黃不忍叫停的糟糕賭注。對(duì)于一家以理性對(duì)待資產(chǎn)組合著稱的藍(lán)籌全球運(yùn)營(yíng)企業(yè)而言，這一點(diǎn)本身就不同尋常。而且，和黃的電信品牌“3”(Three)基本上在進(jìn)入的每一個(gè)電信市場(chǎng)都是最小的。投資者不習(xí)慣將和黃，乃至李嘉誠(chéng)，想成規(guī)模較小、努力掙扎的弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者。

“整合花了這么長(zhǎng)時(shí)間，一個(gè)原因是大家都以為和黃是賣家，而不是買家，”和黃的一名顧問解釋道，“實(shí)際上他們談?wù)撌召徠渌�企業(yè)已有很久了。”

現(xiàn)在，隨著每個(gè)電信市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量都減少了，那些尚存的運(yùn)營(yíng)商會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己受到了更高進(jìn)入門檻的保護(hù)。就算它們難以抬高價(jià)格，營(yíng)銷支出減少和其他協(xié)同效應(yīng)也會(huì)提高它們的盈利能力。

意大利是發(fā)生這種情況的又一個(gè)市場(chǎng)（目前合并還有待監(jiān)管部門批準(zhǔn)）。德國(guó)、愛爾蘭和奧地利已經(jīng)經(jīng)歷了這種轉(zhuǎn)變，英國(guó)也可能緊隨其后。

除了德國(guó)以外，和黃是上述每一個(gè)市場(chǎng)中的催化劑�？紤]到更早之前，和黃如何沉著自信地駕馭著歐洲電信業(yè)的轉(zhuǎn)變并斬獲利潤(rùn)，其在3G電信業(yè)初期的經(jīng)歷顯得更為慘痛。

1999年，和黃將英國(guó)子公司Orange出售給德國(guó)的曼內(nèi)斯曼(Mannesmann)，獲得了雙份的收購溢價(jià)，因?yàn)槁鼉?nèi)斯曼本身又被沃達(dá)豐(Vodafone)收購。后來，沃達(dá)豐被迫將Orange出售給法國(guó)電信(France Telecom)，讓和黃又賺了一筆。

這幾宗交易加在一起，為和黃帶來了逾210億美元利潤(rùn)——接著，這筆錢被和黃投資3G的成本（以極高價(jià)格獲得牌照，加上隨后的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)）消耗掉了。

突顯李嘉誠(chéng)交易撮合本領(lǐng)的是，他支付38.5億英鎊在英國(guó)取得了一個(gè)3G牌照，隨即把35%股權(quán)出售給日本的NTT DoCoMo與荷蘭的KPN，從中獲利15%。不到兩年后，上述兩家公司都把各自的投資減記了80%，但和黃沒有減記一分一毫。

和黃接著撮合了更多全球交易。它買入一些股份，賣出另一些股份，找到合作伙伴，并剝離一些部門，以便為一項(xiàng)直到2010年才實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（比計(jì)劃晚了5年）的業(yè)務(wù)提供資金。

只要看一看和黃年報(bào)的小標(biāo)題，就能看出電信業(yè)務(wù)對(duì)這家公司的影響有多大。和黃的業(yè)務(wù)遍布50個(gè)國(guó)家，范圍非常廣泛，從港口、房地產(chǎn)，到世界最大美容連鎖店之一。

2006年，和黃使用的口號(hào)是極其樂觀的“塑造未來增長(zhǎng)”，盡管又一次未能在歐洲實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。2008年，在每用戶營(yíng)收大幅下降之際，和黃選用的小標(biāo)題是“堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)”。

到2010年，和黃大聲宣告“達(dá)到里程碑”，兩年后，和黃談的是“強(qiáng)勁增長(zhǎng)”。

和黃高管在一件事上出名：他們不喜歡關(guān)于該公司應(yīng)當(dāng)被視為精明的資產(chǎn)交易商還是企業(yè)創(chuàng)建者的長(zhǎng)期辯論。當(dāng)然，李嘉誠(chéng)的聲譽(yù)建立在某些精明的抄底上——從在1967年的政治騷動(dòng)期買入香港房產(chǎn)，到1979年以跳樓價(jià)買下和黃本身。

但需要考慮的另一點(diǎn)是，除了一家亞洲的多數(shù)股權(quán)公司，還有什么公司能夠忍受困境這么久？很可能沒有。這些最新的交易至少表明，和黃正在利用自己的交易撮合能力打造自己的企業(yè)。